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Héctor Rosales, Gerente de Clientes y Canales de ProVida: “una AFP no puede ser no centrada en sus clientes”.

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Con tres millones de afiliados y 1,8 millones de cotizantes AFP Provida, existe en función de sus clientes. Esto se debe a que tiene la responsabilidad social de administrar los fondos de pensión y esto requiere, por definición, tener el Customer Centricity como carta de navegación de sus operaciones.

¿Qué significa Customer Centricity para AFP Provida y Metlife?

Para Metlife customer centricity es uno de los 4 valores corporativos, por lo tanto, hemos asumido metodologías de trabajo que MetLife ha extendido en todos los países donde tiene operaciones. Por otro lado, Provida venía ya, desde hace un tiempo, orientándose con fuerza a los clientes, y más allá del nombre de estas iniciativas, el espíritu de la compañía era ese.

Desde mi punto de vista, y por su naturaleza, una compañía como Provida no puede ser no customer centric, aunque ahora estamos haciendo de esto algo sistemático y ahí  es donde la entrada de Metlife ha ayudado mucho a sistematizar el esfuerzo y ya hay mucha transferencia de conocimiento desde otros  países, experiencias que han funcionado y otras que no. Entonces, si me preguntas hoy, ¿cuál es la importancia que esto tiene para Provida?, mi respuesta es: crucial, gran parte de nuestro trabajo hoy día tiene que ver con esto.

Nuestro desafío es construir una cultura de customer centricity, más que mirar el servicio al cliente, que ya es bueno, queremos mirar hacia la experiencia del cliente, desde sus propios ojos. Nuestra convicción es que la experiencia de clientes de una AFP es completamente descomoditizable.

¿Qué tiene de nuevo el concepto customer centricity en relación con otros conceptos que han ido aterrizando en el management local durante los últimos años?

Lo nuevo es la experiencia; hablar de experiencia de cliente. Eso para nosotros es nuevo porque es muy amplio, pero al mismo tiempo, te da la posibilidad de organizar toda la compañía y el esfuerzo de todas las áreas, entorno a lo que experimenta el cliente, en lo funcional y en lo emocional. En nuestra compañía esto es algo que ya se entendió, ahora estamos en un proceso de operativización, de cómo hacer que las cosas pasen para que esto no sea solo una idea o un concepto. Hoy tenemos un roadmap a 3 años, en que cada año tiene su foco y su delivery; de esa manera estamos avanzando en un camino sin retorno.

Pensando en las empresas chilenas en general, ¿estamos muy lejos de esta filosofía o manera de entender el negocio?

No en el concepto, que yo creo también está entendido por las grandes compañías; el tema como te decía es cómo se operativiza. Yo trabajé muchos años en el BCI, casi 13 años; hoy día el BCI tiene una gerencia de experiencia de cliente, pero viene trabajando en esto desde hace 10 años, ha probado muchos modelos de experiencia de clientes, pasando por Mckinsey y Disney, convirtiéndose así en una referencia del área bancaria.

Otro gran ejemplo para mi es Lan. Hace 10 años, recibimos en el Bci al gerente de experiencia de clientes de Lan. Cuando entró a la sala y lo presentaron nosotros pensamos ¿qué es esto?, ¿de qué vendrá a hablar este señor?, ¿gerente de experiencia de cliente?, ¿es un piloto?. Nosotros estábamos acostumbrados a los gerentes comerciales, de marketing, pero, ¿gerente de experiencia en vuelo?, ¿será piloto?. Y no; nos dió una clase magistral hace 10 años de lo que es customer experience.

En general en las compañías chilenas hay ausencia planes concretos, de ejecución y de cultura; no obstante, habemos compañías que hemos tomado esto como un tema de gestión clave.

¿Cuáles son las áreas, al interior de las compañías, que están tomando este desafío?

En las empresas de servicios financieros, parte importante del servicio se da en el back office; hay lo que se llama una fábrica de servicios o de productos. No obstante que un banco tiene cerca de 300 productos y una AFP tiene 7 más todos los beneficios del sistema previsional, en general la operacionalización del producto se da en el back office. El front line da la cara y parte del servicio se entrega ahí, pero los beneficios previsionales terminan operándose en el back office; luego, hay dos grandes líneas que debieran estar muy sintonizadas: el front line, que generalmente depende de las áreas comerciales, y operaciones, que es la que entrega el beneficio final, quien opera el negocio. Para esto siempre es bueno que exista un área que inspire, que coordine y que esté continuamente evangelizando.

Yo soy el Gerente de Clientes de Provida, no soy el gerente de marketing, entonces, mi trabajo acá es lograr que el cliente esté presente en los comités de ejecutivos, y en particular, me ocupo de facilitar el alineamiento entre comercial y operaciones. Te doy un ejemplo, tenemos una convención la próxima semana, a la que asisten todos los jefes, cerca de 200 personas. Experiencia de clientes lo va abordar nuestra Gerente de Operaciones, como sponsor de este tema y el Gerente Comercial y yo, estamos a su lado y hacemos equipo.

¿Y el concepto de viaje?, ¿qué agrega y en qué espacio del customer centricity lo ubicas?

Bueno, definitivamente ayuda a ponerse en los zapatos del cliente, eso es lo primero. Además, es una metodología homologada, para entender cómo es que suceden las cosas, desde su punto de vista. En los procesos de mapeo de los customers journeys participamos personas de todas las áreas involucradas en la creación y delivery del servicio y eso nos ayuda a tener un entendimiento común y a alinearnos.

¿Qué le dirías a una compañía que no cuente con un socio internacional como apoyo en el proceso de transformación para convertirse customer centric?, ¿por dónde deberían partir?

Lo primero es definir cuán critica es la experiencia en el negocio en cuestión. Si esto es así, debe definirse como un valor para toda la compañía y el principal sponsor debe ser el gerente general. En ProVida es así. Yo sugiero que se asesoren, buscar fuera alguien que te apoye en el proceso de transformación, que cuenten con un “modelo” validado, que te proporcione benchmark, que te deje con capacidades instaladas en los equipos internos, que te ayuden a crear una estructura de gobierno de la iniciativa. Es clave contar un buen sistema de medición de experiencia que, si la empresa es suficientemente consistente, te permitirá ir corrigiendo, en sucesivas iteraciones, hasta llegar a niveles altos de desempeño, que se traducirá en mejoras en los indicadores clave y en una mayor Recomendación de los Clientes.

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