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Susana Tonda: “Las áreas de soporte deben sentir que están construyendo una catedral y no sólo colocando ladrillos.”

Susana Tonda - Las áreas de soporte deben sentir que están construyendo una catedral y no sólo colocando ladrillos.
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La planificación estratégica es clave para que las áreas de soporte y de contacto directo sientan que trabajan para un objetivo común, de todos y para todos.

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Seis años a cargo de la dirección ejecutiva del Hogar de Cristo, junto a una amplia experiencia en cargos de alto nivel en el mundo bancario – en empresas como Bancard y Banefe – y un paso importante por la aerolínea Lan, han marcado la trayectoria profesional de Susana Tonda. La ejecutiva sabe que una buena planificación estratégica, y la alineación de objetivos comunes puede marcar la diferencia en el éxito de cualquier empresa, sea comercial o social.

“Todos los integrantes de la organización, desde la más alta dirección, deben lograr visualizar cuáles son los objetivos comunes”, plantea Susana Tonda. Sin embargo, en las tres industrias que se ha desempeñado, suele persistir el mismo problema: las áreas de soporte no se sienten conectadas con el cliente o usuario final. Es más, los departamentos de informática, administración, recursos humanos o tesorería, que conforman el soporte de toda compañía, no suelen ver más allá de su metro cuadrado. En palabras de la ejecutiva, “se sienten sólo colocando ladrillos, no construyendo una catedral”.

Todos para uno y uno para todos

Según Susana Tonda, en las empresas suele suceder un fenómeno similar a los de los partidos de fútbol, en que los delanteros se llevan los aplausos y las defensas lucen poco. En la analogía las defensas de la organización serían las áreas de soporte y los delanteros quienes están en contacto directo con el cliente final, o el área social en el caso del Hogar de Cristo.

“Hay un sentimiento de que hacen una tarea menos valiosa. Y eso es responsabilidad de la alta dirección y de cómo se establece la organización, porque las labores que realiza soporte son tan valiosas como las otras”, explica la ejecutiva.

¿Cuál es el principal incentivo para que las áreas de soporte sientan que están haciendo un aporte a la organización?

Desde el análisis de la directora ejecutiva del Hogar de Cristo, primero es necesario que la empresa en su conjunto sea capaz de definir su misión, visión y objetivos organizacionales comunes. “Que todos sean capaces de mirar y ver cuál es la catedral que quieren construir. Porque si las áreas de soporte se sienten sólo colocando ladrillos y no construyendo una catedral, estamos mal”.

Para lograr sus objetivos, que el cliente esté satisfecho o que compren más productos, las áreas de contacto con el cliente final, dependen en gran medida de soporte. Un ejemplo clásico en la industria bancaria es que cuando los sistemas computacionales no funcionan, y por más que el ejecutivo de cuenta tenga el mejor trato con el cliente final, éste no va a estar satisfecho. Y normalmente el área de informática no logra entender cuál es el impacto real que tiene su trabajo en el valor de la organización.

Para la experta se hace relevante que la empresa sea capaz de entender el proceso completo y el impacto que está produciendo en cada uno de los eslabones de la cadena organizacional. “Porque es un proceso que tiene un resultado final, termina cuando el cliente queda satisfecho y aumenta el valor de la compañía. Implica una cadena de acciones, donde si se rompe un eslabón el resultado final se impacta”, agrega.

 La clave está en la metodología

¿Qué hacer cuando el engranaje no funciona? A juicio de Tonda, hay que transmitirle al área de soporte que existe un cliente interno – el personal de trato directo o de contacto – que necesita y depende de sus servicios. Es lo que se denomina metodología Cliente-Proveedor.

La clave de esta metodología es que soporte – ahora proveedor interno – tiene también un cliente – el área de contacto, – a quien debe escuchar y atender ante cualquier reclamo.

Para implementar esto, primero hay que consultar a las áreas de contacto qué necesitan de sus proveedores internos para cumplir las metas con su cliente externo, y segundo se debe priorizar los servicios más importantes que afectan al cliente externo.

Luego de esto, se realizan talleres donde proveedores y clientes internos se juntan a conversar. En esta instancia, los clientes internos hacen sketchs de los que les sucede a ellos cuando tienen un problema grande con el cliente final, y el proveedor interno, a través de esta herramienta, logra dimensionar la importancia de su trabajo en el resultado final de la organización.

“La idea es que ambos mundos de alineen para cumplir un objetivo que finalmente es de todos. Esto implica muchas veces alinear expectativas, ya que a veces el servicio ideal es demasiado caro y hay que tomar medidas de mitigación. Con esto se lograr acordar el estándar al cual se va a aspirar y busca ponerlo en práctica”, explica Tonda.

El paso final es la medición tanto de la percepción como de los indicadores duros, a través de encuestas. “La metodología Cliente-Proveedor es sencilla y tiene resultados impactantes. Se logra una alta motivación de los equipos, que por primera vez se sienten escuchados y tienen herramientas para mejorar su trabajo”.

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