Procesos con impacto en clientes

Rodrigo Morrás: “Entendiendo la “pirámide invertida” en los servicios.”

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¿Por qué estructurar una organización de servicio al cliente con un enfoque de pirámide invertida? Porque este modelo genera una dinámica virtuosa, desde la zona de contacto con el cliente hasta el diseño de servicios internos y de soporte. Un camino para alcanzar excelencia en el servicio.

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Entendiendo la ‘pirámide invertida’ en los servicios

La pirámide organizacional es representada, normalmente, con la gerencia en su cúspide y los empleados en su base.  Sin embargo, cuando se trata de organizaciones de servicio muchos autores proponen invertirla. El fundamento más conocido de esta propuesta  es que los empleados que están en contacto con los clientes en una organización de Servicios son aquellos de quienes, finalmente, depende asegurar la satisfacción de los clientes y, con ello, la repetición de compra, la lealtad y a la larga el éxito comercial de la compañía. En consecuencia,  desde esta perspectiva,  toda la organización de servicio debiera estar volcada hacia el personal de contacto (PEC) prestándole los servicios internos que requieran para generar suficientes clientes satisfechos. Así, los empleados en contacto serían las personas más importantes  de la organización  y los empleados de las áreas centrales de la organización. Las Jefaturas y los Gerentes debieran estar a su servicio, invirtiéndose así la pirámide tradicional.

Sin embargo, hay también razones estructurales en la naturaleza de los servicios que fundamentan la pirámide invertida y que son menos referidas por la literatura.  Una de las más importantes  es la participación del cliente en la “prestación”  (producción del servicio), lo cual significa que la calidad o nivel del servicio depende, entre otras cosas, del comportamiento y/o predisposición del cliente con el servicio. El gran problema es que, a su vez, el comportamiento del cliente está supeditado a la satisfacción experimentada con el servicio recibido, lo cual genera una dinámica circular interesante de analizar.

En un primer escenario, cuando las cosas “van bien”, el cliente colabora y despliega una conducta que beneficia la prestación del servicio, lo que favorece una mayor satisfacción y así una mejor predisposición, generándose una dinámica virtuosa que sostiene un alto nivel de servicio.  Pero cuando las cosas “van mal” –situación relativamente común en servicios por su variabilidad, alta subjetividad y simultaneidad del consumo y producción, que traspasa todo fallo del sistema a la zona de contacto– el cliente suele ser menos colaborador, más exigente,  despliega una conducta que dificulta el servicio, perjudicando la prestación. Esto aumenta la insatisfacción generándose una dinámica viciosa que deteriora el nivel de servicio y, finalmente, también la actitud de servicio del PEC.

Algunas preguntas que afloran de este análisis son:

¿Puede alcanzar excelencia en el servicio, o al menos sustentabilidad comercial, una organización propensa a caer en la dinámica viciosa?

¿Cuántos fallos o qué nivel de desajuste con lo esperado soporta un cliente antes de cambiar su conducta  y llevar al servicio a la dinámica viciosa?

¿Cómo, desde el resto de organización, aseguro que la dinámica del comportamiento del cliente con el servicio sea predominantemente virtuosa?

Desde esta perspectiva y visualizando la hipersensibilidad de la zona de contacto a fallos de los sistemas internos y del servicio inducidos por el comportamiento del cliente, se puede constatar la necesidad imperiosa de un diseño mucho más riguroso de los servicios. Un diseño que parta con asegurar los resultados necesarios para el cliente en la zona de contacto, y continúe en el diseño de los servicios internos y de soporte. Esto permitiría una dinámica Cliente-PEC, donde este último no estuviera obligado a invertir y/o subsidiar volúmenes de fallos o incompetencias que inexorablemente le lleven a  una dinámica viciosa.

Se podría decir que la zona de contacto representa una criticidad operacional semejante a un cuello de botella de un sistema productivo. Es el lugar donde se define la capacidad productiva estándar del sistema –estándar que en servicios correspondería a clientes satisfechos–.    Ante un cuello de botella,  la primera acción para superarlo propuesta por la teoría de sistemas es subordinar, ajustar y adecuar la acción de todo el sistema al cuello de botella, dando las máximas facilidades para su operación. En consecuencia, en las organizaciones de servicio esto significaría que todas las áreas de la compañía deberían ajustar y adecuar su acción para dar las máximas facilidades a la zona de contacto, lo cual es exactamente lo descrito en la pirámide invertida.

Así, hemos llegado a la necesidad de gestionar la organización de servicio con un enfoque de la pirámide invertida por razones estructurales, hecho que junto a los argumentos comerciales más conocidos y antes señalados, refuerza el entendimiento de que este enfoque no es una opción, sino más bien un imperativo para alcanzar la excelencia en el servicio.

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