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Rodrigo Corces: “En BCI definimos la experiencia de cliente como una estrategia.”

Rodrigo Corces: “En BCI definimos la experiencia de cliente como una estrategia.”
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Su propuesta de valor se focaliza en entregar una experiencia distintiva a sus clientes y a que se cumpla la ecuación virtuosa: colaborador, cliente y accionista contento

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BCI tiene una tradición de servicio al cliente. Nace, hace 76 años, pensando en cómo resolver las necesidades de las pymes chilenas. Hoy, su propuesta de valor se focaliza en entregar una experiencia distintiva a sus clientes y a que se cumpla la ecuación virtuosa: colaborador contento, cliente contento y accionista contento. De ello nos habla, Rodrigo Corces, Gerente de Experiencia e Imagen Corporativa de BCI.

 

¿Cuándo BCI decide enfocar la experiencia de cliente como una estrategia ?

Hace tres años se crea la necesidad de profundizar la relación con nuestros clientes. En 2010 conocimos de cerca la cultura de experiencia de clientes de Disney, y nos sentimos muy identificados con ella, nos hizo mucho sentido como un camino para dar un salto más allá en nuestra estrategia y volcar la organización al cliente. Así, decidimos definir la experiencia de clientes como una estrategia y no como un proyecto.

La ecuación colaborador contento, cliente contento y accionista contento ha sido parte de la lógica de trabajo de Bci desde la época de Don Jorge Yarur, quien presidió el banco hasta 1991, por lo cual existía un terreno muy fértil para definir la estrategia de experiencia de clientes y usarla como bandera de diferenciación de cara a la competencia y generar un vínculo distinto con los clientes.

¿Qué distingue a una estrategia de experiencia de clientes?

A diferencia de una estrategia de calidad de servicios, que se define hacia adentro de la empresa, la experiencia de clientes se realiza justamente hacia los clientes, es decir hacia afuera. La experiencia de clientes pide entender el por qué, la razón por la cual el cliente pide lo que pide a una empresa de servicios, intenta profundizar en la solución y no entregar solo el producto. Aunque termine siendo lo mismo lo que entrega, al darle sentido se produce la riqueza, la conexión emocional y la memorabilidad por parte del cliente.

¿De qué manera Bci mide experiencia?

Por un lado, Bci mide la satisfacción de los clientes desde hace más de 20 años. Tenemos mapeado el banco completo, inclusive todas las personas que atienden clientes están sujetas a una medición de satisfacción. Con el tiempo hemos ido mejorando nuestras métricas y agregado, por ejemplo, el Net Promoter Score (NPS) para medir el factor de recomendación. Asimismo, contamos con métricas intermedias para medir a clientes internos y métricas de negocio asociadas a una estructura de clientes mucho más leal. Nuestro objetivo es que los clientes no sólo usen más nuestro banco, sino que nos recomienden y nos refieran.

Nosotros no hemos suscrito a ningún indicador de experiencia en particular, porque lo que tenemos hoy día nos entrega suficiente información para poder mejorar. Los indicadores intermedios, más el de satisfacción, nos entregan una muy buena aproximación. Además, medimos algunos atributos sobre transparencia y confianza de la marca. Generamos varios indicadores abiertos, no condensados ,y, por el momento, la desagregación nos funciona bien.

¿Qué fue lo más difícil para BCI al implementar la estrategia de experiencia de clientes?

Primero, fue un gran desafío inventar una solución propia del BCI para la experiencia que queríamos entregar, ya que no existía un diseño de experiencia de clientes de servicios financieros en el mercado que nos representara. Para el equipo fue un desafío profesional enorme, hicimos muchos estudios, escuchamos a los clientes, usamos el conocimiento interno. Debía ser una solución capaz de ayudarnos a cumplir los objetivos definidos como resultados y hacerle sentido tanto a los clientes como a los públicos internos.

Lo segundo, se debía alinear a la organización en la ejecución. Tuvimos que movilizar a las distintas áreas que gobiernan la empresa para que suscribieran a esta estrategia y destinaran recursos.

Lo tercero, fue manejar la ansiedad. Para manejar este tipo de procesos complejos la planificación es clave. Se debe mapear muy bien, visualizar el cambio que se necesita provocar en la organización, dónde están las grandes resistencias y riesgos. Un mapeo adecuado permite preparar planes de contingencia con antelación y evitar pensar soluciones en la urgencia.

¿Cuáles son los principales problemas de las empresas chilenas al implementar experiencias de clientes?

Cuando se ven temas estratégicos, como la experiencia de clientes, hay que pensar en el mediano plazo. En general, muchas empresas tienen un pensamiento de corto plazo. Es la primera barrera, la resistencia a un proceso que tiene una profundidad mayor.

Lo segundo, es que el foco en la experiencia de clientes obliga a cambiar hábitos, lo cual siempre es una situación incómoda. En este contexto, la gestión del cambio se hace un requisito relevante, donde se tiene que convencer a la gente para que se apropie de estos cambios.  La gente, finalmente, se da cuenta del valor de atender bien y la satisfacción que implica hacerlo.

Por otro lado, los líderes tienen que tener el concepto de entrega distintiva a los clientes muy enraizado, tienen que vincularse para que las personas de su equipo se vinculen, a su vez, con otros. Es parte de la lógica del colaborador contento, el cliente contento y el accionista contento. Es un círculo virtuoso que genera una cadena de valor compartido.

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