Procesos con impacto en clientes

Juan José Morales: “La gestión de procesos transversales en las empresas de servicio en Chile.”

gestión de procesos transversales
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La realidad de una empresa productiva no dista demasiado de una de servicios. En una empresa de servicios existe una serie de procesos donde puede haber fallas y errores. El problema es que son intangibles, no se ven, ni se acumulan. Pero sí existen y sólo el cliente las ve.

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En una fábrica de televisores la gerencia no termina su día sin saber cuántos productos presentaron fallas o defectos. Es además parte de su trabajo cotidiano, algo casi obvio, la identificación de las causas de los defectos y la aplicación de metodologías formales para mejorar los procesos, es decir, la línea de producción. De lo contrario, los televisores con defectos se acumularían indefinida e incontroladamente a la vista de todos. Es de este simple modo que la tasa de fallas en las empresas productivas ha pasado de 10% hace unas décadas a 34 partes por millón (seis sigma) en la actualidad.

La naturaleza de las empresas de servicio no dista demasiado de las empresas productivas: son básicamente un conjunto de procesos o fábricas internas, no de televisores o bicicletas, sino de créditos hipotecarios, viajes o venta de artículos. El proceso de un crédito hipotecario, por ejemplo, puede iniciarse con una simulación en la página web, y pasar por múltiples áreas tales como comercial, fiscalía, riesgos y operaciones, entre otras, hasta que, finalmente, el dinero del crédito es depositado en la cuenta corriente del cliente. Sin embargo, la gran diferencia es que en los procesos de las empresas de servicio, de existir fallas, no se ve cuántas son ni cómo se acumulan, como ocurriría con los televisores o bicicletas defectuosos al final de la línea de producción.

El problema es que las fallas en los procesos de servicio, a pesar de ser intangibles, sí existen, son muchas y, lamentablemente, los gerentes generales no pueden verlas, ni al final del día ni nunca. Solo las ve el cliente que no recibió el crédito a tiempo, que tuvo que esperar una hora en la fila de una sucursal o que se encontró con un cobro aparentemente indebido en su tarjeta de crédito.  ¿Conocen los gerentes, al final de cada día el porcentaje de créditos que fueron cursados en un determinado tiempo estándar, o el de clientes que esperaron menos de 10 minutos tiempo en las filas de sus sucursales, o del nivel de atención de las cajas de sus supermercados ese día?

En algunas empresas se cree que el nivel de reclamos de los clientes es un buen indicador de la calidad de sus procesos, lo cual está muy lejos de ser cierto. Los reclamos son hechos por personas especiales que se dan el trabajo de, además de haber sufrido una mala experiencia, protestar formalmente. Pero en la mayoría de las empresas de servicio ni siquiera el nivel diario de reclamos es usado como un indicador que merezca atención,   análisis y acción cada día. Sólo hay atención, análisis y acción inmediata cuando el reclamo se recibe a través de la Superintendencia, de SERNAC o, peor aún, se ha transformado ya en una denuncia pública ante los medios. Ahí sí, la gerencia general, en el acto, llama a todos sus gerentes y les pregunta, sumamente preocupado, por qué ha pasado esto y se exigen planes de acción inmediatos. Como si ésta fuese la única falla de procesos en  la empresa, el único televisor defectuoso….

La gestión de procesos transversales en las empresas de servicio en Chile.

En definitiva, en la mayoría de las empresas de servicios chilenas, si bien hay conciencia de que los servicios son generados por procesos transversales, no existe una gestión de su calidad basada en la implementación de metodologías formales de control y mejoramiento de procesos, tal como las que se aplican, desde hace mucho tiempo, en las línea de producción de, por ejemplo, televisores o bicicletas. En contraposición, en Estados Unidos y Europa existe una gestión de la calidad de los procesos transversales de los servicios mucho más desarrollada, emulando lo que sucede en el sector productivo. El resultado es que los servicios finales suelen ser mejores, con lo que ello implica en impacto en clientes y en productividad.

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