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Virgin Mobile: “La experiencia del cliente es un reflejo de la experiencia del empleado”

Virgin Mobile -La experiencia del cliente es un reflejo de la experiencia del empleado
Escrito por customercentric
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Virgin Mobile se declara como una empresa liviana, sin ataduras ni letras pequeñas. Esta compañía entiende que un  porcentaje muy grande de la lealtad de sus clientes tiene que ver con la consistencia entre el dicho y el hecho, además de una fuerte ética empresarial basada en la transparencia. En esta entrevista a Juan Antonio Etcheverry (CEO) y Francisca Varela (CCM), nos cuentan cómo estos valores determinan la experiencia que brindan a sus clientes a través de colaboradores que alinean sus principios con los de la compañía.

Definiendo la experiencia Virgin Mobile.

Juan Antonio Etcheverry, CEO, asegura que la transparencia es el principal valor de marca: “este es un tema arraigado en el ADN de la compañía. Quienes estamos acá formamos un grupo que lucha por cambiar el hábito que tiene la industria respecto a las asimetrías de información. La reputación de la industria está contaminada por eso. Nuestra compañía rechaza esto y procura demostrar que se pueden hacer las cosas de una manera distinta”.

En palabras de Francisca Varela, Customer care manager de la compañía;  “somos una empresa joven, liviana y sin burocracia, estamos todos sentados uno al lado del otro y lo hacemos a propósito, para sentirnos lo más cercanos posible a nuestros clientes.

Nuestra filosofía es disfrutar lo que hacemos, incluso si hay problemas. Esta es la cultura de nuestra compañía y es lo que queremos traspasarle al cliente: que lo pase bien con nosotros”.  Para lograrlo, buscamos hacer las cosas de una manera distinta a lo que hacen nuestros competidores, nos preocupamos por esas cosas que ellos descuidan y nosotros diferenciarnos por eso. Somos una empresa en la que los clientes no tienen ataduras y buscamos que sean libres, por eso nuestros clientes son exclusivamente prepago, añade.

“Somos transparentes y honestos, comunicamos oportunamente lo que pasa con el servicio a nuestros clientes, buscamos la excelencia en la atención de los clientes prepago, a diferencia de otras compañías, que enfocan la excelencia en la atención a los clientes con contrato y que dejan a los clientes prepago de lado.

“Estos son los pilares donde tratamos de diferenciarnos, diseñamos experiencias distintas a como un cliente vive el servicio móvil con otro operador e incluye la manera cómo nos comunicamos con nuestros clientes, así como el estilo de nuestro Rockcenter, nuestra plataforma de atención, todo con el fin de que el cliente lo pase tan bien como nosotros”. Afirma Francisca.

La experiencia del cliente cómo reflejo de la experiencia del empleado. 

Francisca Varela añade que “hay cierta cultura acá y la preservamos mucho, que tengamos a nuestro Rockcenter en nuestra oficina es a propósito: vivir los valores en el día a día. Incorporamos gente que tenga el mismo perfil de nuestros clientes y que entienda la cultura de la empresa que al final es Virgin. Los call center en otras empresas están en las catacumbas y esto se refleja en la experiencia que entregan, allí no llega nunca un gerente general o un director de marketing a conversar con ellos y ver como están. En cambio en Virgin somos un gran equipo de gente, que la pasamos bien y que le transmitimos eso al cliente”.

RockCenter Virgin Mobile

“Buscamos que todo sea simple, que no lleve letra chica”, afirma Juan Antonio. Llevando esto a la experiencia en canales, no existe en ninguna parte algún proceso estructurado de script para que el colaborador actúe de una cierta manera.

¿Cómo asegurar este comportamiento de los colaboradores? Juan Antonio afirma que “hay una selección de personas que son atraídas por esto, entonces nuestro aseguramiento es mucho menos controlado pero mucho más profundo, porque tiene que ver con la creencia de las personas que trabajan. Hay mucha fe en el aporte de cada colaborador para generar una interacción natural con el cliente”.  Nosotros corremos este riesgo porque apostamos a que los colaboradores tengan dos condiciones: primero, que vivan en balance ético entre sus valores personales con los valores de la compañía (y que por eso estén tranquilos en su trabajo) y segundo es que puedan hacerlo naturalmente, cosa que trabajar todo el día no les sea un agotamiento”.

Esa es gran diferencia respecto a otras compañías, que en el fondo tienen que aprenderse algo y decir cosas que no creen, que no los representa y que se convierten en  explicaciones que no los convencen; añade Juan Antonio. “Estar 8 horas haciendo algo que realmente está en desbalance con tu propia ética, te destruye moral y anímicamente. Por eso es que buscamos ese balance para reclutar personas que genuinamente se sientan atraídos a defender los valores de marca y transmitirlos hacia los clientes”.

El desafío de crecer y mantener clientes satisfechos: ¿cómo mantener la cultura del servicio?

Incrementar la participación de mercado conlleva incorporar compradores con distintos perfiles y necesidades, por lo que satisfacerlos a todos se convierte en una actividad más compleja, sobre todo si se utiliza el mismo modelo de atención.

Para mitigar los efectos adversos asociados al crecimiento, en Virgin Mobile “La forma de estructurar el crecimiento es seguir transmitiendo nuestra cultura”, afirma Juan Antonio. “Si uno mira nuestra evolución de cuando éramos de la mitad del tamaño a ahora, efectivamente nuestro NPS ha subido. Hemos logrado más que compensar  los probables efectos negativos de crecer y mantener clientes satisfechos,” añade. Ahora, “lo veo hasta el punto que algún día tengamos que evolucionar hacia el mundo del post-pago, que trae consigo otras complejidades para mantener ese nivel de lealtad.”

Por otro lado, “Lo único que protege tanto a la compañía como a la experiencia de nuestros clientes son los colaboradores y sus valores. No podemos controlarlo todo por medio de protocolos,” dice Juan Antonio. “Nuestra dinámica cultural permite decir “no, esto no está bien” y así eliminamos la posibilidad de efectos negativos asociados a crecer.”

El exceso de protocolos dan pie para decir “si no está escrito, entonces no podemos hacerlo”. No se nos puede perder el conejo porque la tentación es grande, dice el ejecutivo. “Si no existiera un colectivo que dice “no” cuando es necesario y que vele por que lo pasemos bien, sería imposible crecer”.

Adicionalmente, para mantener un nivel de satisfacción muy alto, independiente del tamaño de la compañía,  hay algo fundamental y eso es la simplicidad de la oferta, responde Juan Antonio. “Si una compañía factura 1500 distintos planes, es imposible que responda apropiadamente a los clientes. Probablemente desde el punto de vista del tamaño si hay un desafío asociado, pero en un mercado de nicho en particular, es diferente. No es el mismo desafío entre un segmento de planes de alto valor comparado con planes prepago”.

Principios guía de la experiencia de clientes

People Metrics: The Guiding Principles of Your Customer Experience

 

Métricas para monitorear el desempeño.

Tenemos muchos indicadores como cualquier otra empresa, sin embargo el foco está en NPS para medir recomendación y lealtad de los clientes, menciona Francisca. “Ya que estamos compitiendo en el segmento de cuenta controlada, que tu cliente sea leal, es clave. El cliente tiene toda la libertad de escoger la empresa que más se adecúe a él y por ello hacemos seguimiento al NPS, de forma relacional para ver la salud de la base de clientes, pero también de forma recurrente y transaccional, después de cada hito dentro del ciclo de vida del cliente. Es un tracking que tenemos diario y se revisa en las reuniones gerenciales. No sólo nos preocupa el indicador, adicionalmente aplicamos la metodología Close the Loop donde el cliente indica la razón de la recomendación o no recomendación y con base a eso vamos categorizando cuáles van siendo los problemas, por qué ocurren, luego contactamos a todos los clientes que son detractores. Contactamos los promotores también para agradecerles, entonces hay mucho esfuerzo y mucho trabajo para que la recomendación sea efectivamente un motor de crecimiento.”

Juan Antonio menciona que “hay un cierto nivel de sofisticación porque nosotros medimos lealtad, satisfacción con la atención, y variables duras como FCR para efectos de procesos.

Francisca Varela afirma que “para crecer el boca a boca es muy importante, no invertimos tanto en comunicación ni en sucursales como otras compañías. Aproximadamente el 50% de nuestras ventas vienen por recomendación directa, entonces ser consecuente entre lo que decimos y lo que hacemos es clave.

En este sentido, para este nicho de la industria, el NPS parece ser un muy buen predictor de la conducta de los clientes: “Nuestros clientes no solo traen otros clientes sino que nos defienden, y eso genera un círculo muy virtuoso, y es algo que contribuye a la cultura positivamente y hace que nos preocupemos más por cuidar nuestros valores”, añade Francisca.

“Todavía tenemos bastante espacio para crecer y aunque nos dupliquemos, seguiremos siendo pequeños. Socialmente tenemos un impacto relevante porque es importante que 350mil clientes estén superiormente satisfechos con un servicio que usan diariamente. Eso ciertamente, es algo que nos inspira”, concluye Juan Antonio Etcheverry.

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