Personal en contacto con clientes

El rol de los protocolos de servicio en la experiencia del cliente

El rol de los protocolos de servicio en la experiencia del cliente
Escrito por customercentric
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Muchas son las compañías que, en un esfuerzo por mejorar la experiencia del cliente, invierten una cantidad considerable de recursos en el desarrollo de protocolos de servicio y manuales de atención para los colaboradores que interactúan con clientes. Pero, ¿cuántas se han detenido a evaluar cuándo se justifica el protocolizar ciertas interacciones? ¿Cuántos se han cuestionado si existen mejores prácticas o metodologías que se puedan implementar en el personal en contacto que impacten más en la satisfacción del cliente que el cumplimiento de un protocolo? ¿Dónde está el equilibrio entre estandarización del tipo “su llamada es importante para nosotros”- y la legítima preocupación por parte de quien contesta el llamado?

¿Cuándo usar protocolos de servicio?

Los protocolos de servicio son útiles cuando por temas normativos o técnicos es importante asegurar el cumplimiento de ciertos procesos y estándares que son necesarios desde la perspectiva de la empresa para asegurar la calidad de un producto o servicio. Es por ello que, en materia de experiencia de clientes, durante mucho tiempo fueron utilizados bajo el supuesto que permitían gestionar la experiencia del cliente, sin embargo, estudios recientes han descubierto algunos matices que son importantes considerar antes de invertir recursos económicos y humanos en un plan de protocolización de atención al cliente.

cuatro tipos de interacción con el clienteDos estudios de University of Utah’s David Eccles School of Business indican que los clientes son particularmente hábiles para reconocer cuando hay un guion. Sin embargo, el hecho de que sean tratados bajo un protocolo carece de importancia siempre y cuando sea una interacción estándar (cuadrantes 1 y 2),  como por ejemplo el check in en un hotel o entregar un auto de alquiler. Este estudio reveló también que cuando el cliente está buscando información específica y personalizada (cuadrantes 3 y 4), como por ejemplo preguntar en el counter del hotel cuál es el mejor restaurante de comida asiática de la ciudad o cómo adaptar el auto para un discapacitado, el uso de un protocolo o respuesta prediseñada trae el riesgo de que los clientes perciban que están recibiendo un peor servicio.  La razón es que la experiencia ha demostrado que los guiones y estándares protocolares eran percibidos por el cliente como poco auténticos e impersonales, dado el nivel de estandarización que muchas veces alcanzaban. De hecho, cuando se intenta protocolizar muy intensivamente algunas interacciones específicas lo que realmente ocurre es que se le quita flexibilidad y empoderamiento al personal en contacto, sobre todo cuando debe enfrentarse a situaciones que están “fuera del manual”. Todo esto, sin considerar además que genera un incentivo perverso a “evadir” por medio del protocolo y no adecuarse a las reales necesidades del cliente. Dicho en palabras más simples: los protocolos de servicio terminan por perjudicar la percepción que tiene el cliente acerca de la experiencia.

 El punto de equilibrio entre los protocolos de servicio y la experiencia del cliente

Los clientes quieren que las interacciones que tienen con las compañías sean sinceras y naturales. Quieren sentir que la persona con la que hablan está genuinamente preocupada por sus problemáticas y que están siendo tratados como individuos, no como una masa indeterminada. Y ningún protocolo, por bien escrito que esté, podrá forzar al colaborador a entregar una buena experiencia.  Antes de pensar en construir un protocolo, se debe optar por sensibilizar a los colaboradores de la siguiente manera:

  • Primero, definiendo ciertos Pilares de Servicio alienados con la Propuesta de Valor de la marca que le aclaren al colaborador la cuál debe ser la actitud que debe tener de cara al cliente y cuáles deben los comportamientos que reflejen los valores de la compañía.
  • Segundo, analizando el nivel de autonomía y resolución que tiene el front office al momento de solucionar requerimientos y problemas de diversos tipos, ya que no sirve de nada alguien con la actitud correcta si operativamente no tiene facultades para tomar decisiones.
  • Tercero, mostrándole a los colaboradores de qué manera y en qué interacción impacta la experiencia del cliente, para lo cual es recomendable utilizar metodologías como los Customer Journey Map y Service Blueprint.
  • Cuarto, generando indicadores de procesos críticos, que lejos de medir el cumplimiento de protocolos lo que hacen es evidenciar qué problemas impactan en la experiencia de cliente, y, por lo tanto, se correlacionan con los indicadores que la compañía tenga en satisfacción de clientes.

Existen situaciones que no pueden preverse en el diseño de la experiencia. Cuando esto pasa, los colaboradores deben querer, saber y poder resolver la situación espontáneamente, pero con ciertos principios orientadores que se desprenden de la Propuesta de Valor que van a modelar sus conductas. En más de una ocasión el personal en contacto se verá obligado a usar esos principios para navegar entre los procesos hasta encontrar una solución acertada.

Debido a lo anterior, la gestión de la experiencia del cliente debe migrar de un enfoque centrado en el control a un enfoque dirigido hacia la construcción de una cultura centrada en el cliente, con el fin de que cada colaborador conozca cuál es su aporte desde su respectivo rol y contribuya con la mejora sistémica de la experiencia.

 

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