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EB Group: “Personal en contacto: ¿en manos de quién está el negocio?”

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Según el sondeo, la mayoría de las empresas chilenas no define un perfil del personal en contacto, no tiene evaluación de desempeño, ni política de capacitación ¿Por qué razón no se aplican estas variables para estos cargos que son la cara visible del negocio?

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El Personal en Contacto (PEC) es clave para la mayoría de las grandes empresas que deben atender a sus clientes en forma directa, llámese banca, retail o salud. El PEC es la primera línea de la empresa, su cara más visible, y responsable en ocasiones que el cliente haga una buena evaluación de la organización o que ésta sea desastrosa.

Conscientes de la importancia del PEC en la evaluación de la calidad del servicio, Praxis realizó un breve sondeo a un pequeño grupo de empresas que abordaba preguntas acerca de cómo seleccionan, evalúan y capacitan a su personal en contacto. Los resultados no fueron muy auspiciosos. Aunque el 71% de las empresas consultadas aseguró tener un proceso de selección del PEC estructurado, el 63% de ellos no cuenta con un sistema que evalúe periódicamente su desempeño, donde se le entregue feedback y se elabore un plan de mejora, y el 71% no ha implementado un perfil específico en la selección de los cargos del personal en contacto con clientes, que considere los atributos claves de satisfacción y la propuesta de valor de la empresa.

Cuando pasamos a los conceptos de inducción y capacitación, las cifras empeoran. El 63% de los encuestados no establece objetivos del PEC alineados con la satisfacción del cliente, el 71% declara no implementar un proceso formal de inducción, el 88% no tiene planes de adopción de valores, y ninguno de ellos implementa un plan de capacitación anual.

Para comentar los resultados del sondeo nos reunimos con la consultora de recursos humanos EB Group. Rodrigo Pérez, Socio Director, y Daniel Díaz, Jefe de Proyecto de EB Group, respectivamente,  analizaron lo que hay detrás de estas cifras y el estado del arte en materia de selección del Personal en Contacto en las grandes empresas chilenas.

¿Qué opinan que el 71% de las empresas consultadas no tengan definido un perfil del PEC en su proceso de selección?

Daniel Díaz: Desde nuestro punto de vista ese proceso de selección es una estructura vacía. Porque si el proceso no tiene un perfil, de qué te sirve, qué estás estructurando. Antes de eso, es necesario definir el perfil, sino el proceso falla en el core, en la conexión entre las partes de la estructura que es donde está el valor agregado propiamente tal.

El elaborar perfiles de servicios, es decir, cómo quieres que sean esas personas, va a significar observar los puestos de trabajo, conversar con la línea para saber cuál son los márgenes con los cuales se evalúa, cuáles son los  parámetros razonables de desempeño, cómo los perciben los clientes. Una vez listo el perfil nos largamos a hacer el proceso, el cual debe dar cuenta de cada uno de los componentes que fui poniendo en mi perfil.

¿Qué impacto tiene en el nivel de servicios de una empresa que estos procesos no se realicen adecuadamente?

Daniel Díaz: En Chile, no hay una lógica profesional y estructurada respecto a esto y no se entrena para los puestos de trabajo, entonces el cliente se enfrenta con caracteres y su satisfacción puede depender de la personalidad de quien tenga al frente. Por eso en Chile la calidad de servicio es tan variada.

La caricatura del servicio como la persona servicial, que te saluda a la entrada de la tienda y te ofrece un tecito es una manifestación posible, pero no es la única ni la mejor. En Chile el servicio se aborda desde la caricatura, la persona buena gente y simpática, y si es simpática, sirve para todo.

En un proceso de selección que defina un perfil del PEC es la organización formateando el servicio, esa es la diferencia.

¿Qué consecuencias tiene que no se realice una evaluación de desempeño del PEC?

Rodrigo Pérez: Sin tocar el tema de feedback y los planes de mejora, que inciden en la calidad del servicio, lo primero es que si no se hace evaluación del desempeño, no hay comunicación de la organización de lo que es el desempeño esperado en esos temas; es decir, que no hay una claridad sobre el servicio que vamos a entregar a nuestros clientes. ¿Cómo aseguramos que los clientes tengan una experiencia de cliente satisfactoria, que sea percibida la calidad de servicios, si no hay una descripción?

En la evaluación de desempeño se busca identificar en qué y por qué está fallando el servicio. Y algunas razones que tienen que ver con las personas y otras con los contextos en los que ellas están operando. De repente hay fallas en el servicio que no son atribuibles a las personas, sino a una modificación de procesos, la plataforma o dificultades con el espacio físico.

La evaluación de desempeño apunta a lo que depende exclusivamente de la persona. Si identificamos un déficit, hay que ver a qué se debe: habilidades, conocimiento, actitud o motivación. Puede significar reentrenar a la persona en un tipo de conocimiento o desarrollar una habilidad que no tiene. En estos casos, siempre se mira al equipo, es importante retener al equipo por la pérdida que significa en conocimiento y adiestramiento. Una cosa es que una persona aprenda, haga la inducción y llegue al puesto de trabajo. Otro es el tiempo de aprendizaje de la operación misma. Aquí hay un montón de costos ocultos que la mayoría no ve.

¿Por qué razón sucede esto en el mercado chileno?

Rodrigo Pérez: La gestión de recursos humanos y de personas en el servicio son dos ámbitos que en el país todavía están en un nivel de intuición. No existe gestión desde una estructura de toma de decisiones, no hay evidencia, ni medición. En un insumo tan relevante como son las personas, que producen impacto en la relación con los clientes, hay una gestión intuitiva y que replica viejas prácticas de gestión que ya están obsoletas.

Daniel Díaz: con estas cifras, da la sensación que se busca un don, el don del servicio. Pero no hay una lógica de gestión del servicio, en términos de tomarlo como eje, que se puede intencionar, trabajar, mejorar y medir. En definitiva, administrar.

¿Cómo deberían operar las empresas para seleccionar su Personal en Contacto?

Rodrigo Pérez: Si se tiene PEC que realiza una labor muy estratégica, debiera definirse cuál es su tipo de tarea, el impacto que tiene, cómo lo logra, cómo lo alcanza, cuál es el desempeño esperado para esas personas; y  si hay desempeño, diseñar mediciones de cómo lo ejecutan, cuántas tasas de error tienen, cómo mejorarlo, cómo implementarlo. Finalmente, Si ya sé cómo deben operar esas personas, hay que identificar cómo deben ser estas personas para contratar.

Daniel Díaz: El no contar con perfiles ni seguimientos de los procesos de selección e inducción es operar a ciegas. Puede significar perder todo lo invertido en el proceso de selección.

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