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Creando una cultura centrada en el cliente

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Escrito por customercentric
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¿Tu organización tiene un entendimiento alineado de las expectativas que tienen los clientes según cada experiencia que viven? ¿Los colaboradores entienden su rol en la entrega de dichas experiencias? Si tu compañía es como la mayoría, lo más probable es que la respuesta a estas preguntas sea un rotundo “NO”. Basándonos en el brief  “Crafting A Customer-Obsessed Culture” de Forrester, te dejamos algunas recomendaciones para crear y mantener una cultura donde centrarse en el cliente sea una obsesión.

 Que una compañía ponga el cliente al centro de su estrategia implica al menos cuatro cosas; gestionar la experiencia desde una mirada de viajes,  establecer un robusto programa de la voz del cliente, generar un alto nivel de compromiso entre los colaboradores y la experiencia deseada y un liderazgo que movilice a la organización hacia la aplicación de esta estrategia. Sin embargo, cuándo observamos en detalle aquellas compañías líderes en experiencia de clientes y relevamos los factores críticos de éxito de las transformaciones por las cuales pasaron, la correcta gestión del cambio y un alto employee engagement son dos ámbitos que salen a la luz el 100% de las ocasiones.

En la era del cliente, las compañías no pueden ser exitosas sin una cultura centrada en el cliente. La cultura organizacional surge a partir de la historia de la compañía, sus líderes, valores, políticas y prácticas que se reflejan en el comportamiento de los colaboradores y en el desempeño general de la compañía.  Según Forrester, el proceso de transformación hacia una cultura centrada en el cliente, cuenta “a groso modo” con siete pasos previos para lograr la centricidad en el cliente.

Siete pasos hacia la transformación de una cultura centrada en el cliente

FASE 1 – Preparación: construyendo las bases de una cultura centrada en el cliente. (Pasos 1, 2 y 3)

 Paso 1: Crea una justificación irresistible para la transformación cultural. Antes de embarcar  la organización hacia un cambio cultural, debes determinar con precisión un “por qué” que conecte la transformación con objetivos organizacionales de peso. Para encontrar este “por qué” irresistible debes darle una mirada a la posición competitiva en la que se encuentra tu compañía y su grado de centricidad en el cliente.

Simon Sinek

Paso 2: Reúne evidencias para demostrar que la transformación de experiencia es posible. Una justificación irresistible no es suficiente para obtener el respaldo necesario para movilizar este tipo de iniciativas. Todos los colaboradores cuentan con cierto grado de escepticismo y requieren evidencia irrefutable que les demuestre dos cosas: que una cultura centrada en el cliente es viable y que trae suficientes retribuciones financieras como para que se considere acertado el esfuerzo de obtenerla. En este último caso, las métricas de experiencia son realmente útiles. Te recomendamos que indagues acerca de la relación causal entre las variables de percepción de clientes (satisfacción, recomendación y/o permanecía) y los resultados financieros para demostrar el impacto económico de una mejor experiencia. Por ejemplo, si un banco “promedio” aumenta un 10% el porcentaje de clientes satisfechos, sus resultados operacionales brutos aumentarán un 1,5%.

Causa Efecto

Paso 3: Obtén el respaldo de la gerencia general. Para que cualquier esfuerzo de transformación de experiencia sea exitoso, se debe contar con el apoyo de los niveles de liderazgo más altos de la organización. Esto va más allá de que mencionen ocasionalmente la importancia de centrarse en el cliente, ya que deben asegurar que la centricidad en el cliente sea un imperativo estratégico de largo plazo. En la compañía de telecomunicaciones Sprint, los ejecutivos senior visitan las sucursales y dirigen focus group entre los colaboradores para conocer de primera mano cómo es la experiencia que se está entregando y reforzar la importancia que tiene la experiencia del cliente. Bob Johnson, Chief Service Office de Sprint asegura que “ayudar a los clientes es una responsabilidad de todos. Pero es responsabilidad de las gerencias comunicar los beneficios que esto trae a todos los colaboradores para que hagan parte del cambio”

Sprint

FASE 2 – Puesta en marcha. (pasos 4, 5 y 6)

Paso 4: Crea un equipo a cargo de la transformación. Una vez se cuente con el apoyo de la gerencia general, se debe crear un equipo a cargo de todos los esfuerzos de transformación. Este debe ser un equipo multifuncional y multidisciplinario, ya que debe orquestar iniciativas transversales. Crear una cultura centrada en el cliente es una gran tarea que sólo puede ser llevada a cabo con la ayuda de diferentes áreas y roles: ejecutivos de ventas, equipos de marketing, recursos humanos, etc. De esta manera se cuenta con diferentes frentes para promover, reconocer y recompensar los comportamientos que estén alineados con la estrategia de centricidad en el cliente.

Paso 5: Crea un entendimiento colectivo de la experiencia deseada. En varias ocasiones, parece que los colaboradores se resisten al cambio, cuando en realidad lo que sucede es que desconocen que es lo que se está esperando de ellos. Por esta razón es crítico asegurar que todos los colaboradores entiendan la experiencia que se supone deben entregar y proveerles las herramientas y conocimientos necesario para hacerlo.  Por ejemplo, en la compañía de seguros de salud Blue Cross Blue Shield of Michigan han desarrollado espacios interactivos de capacitación llamados “Customer Experience Rooms”, en donde los colaboradores pueden ponerse en los zapatos del cliente, conocer cuáles son los puntos de dolor de la experiencia, las iniciativas en curso y su rol en la ejecución de las mismas.

Customer Experience Rooms

Paso 6: Reúne y alinea a tus colaboradores hacia la transformación. Una vez los colaboradores saben que es lo que se espera de ellos, necesitan ser motivados y reconocidos por llevarlo a cabo. Por ejemplo, reconozca a aquellos colaboradores que son mencionados positivamente en experiencias específicas, o desarrolle iniciativas en donde los mismos colaboradores nominen a sus pares por demostrar un compromiso excepcional con la experiencia de clientes.

FASE 3 –  Sostenibilidad: manteniendo una cultura centrada en el cliente por medio de prácticas formales.

Paso 7: Incrusta la centricidad en el cliente en sus políticas y prácticas. Incluye políticas que posibiliten a los colaboradores antiguos y nuevos la entrega de la experiencia deseada. Esto por lo general significa contar con un programa de entrenamiento específico, incentivar el desarrollo de competencias requeridas para la entrega de la experiencia y la re-estructuración de los programas de incentivos y reconocimiento al incluir comportamientos que demuestren centricidad en el cliente. Refuerza estas iniciativas al incluir los comentarios del cliente en el día a día de  las actividades de sus colaboradores.

La experiencia del cliente es un reflejo de la cultura organizacional de la compañía y las mejoras en la experiencia son producto del aporte que cada colaborador hace desde su respectivo rol. Si bien la transformación hacia una cultura obsesionada con el cliente no ocurre de la noche a la mañana, es de suma importancia comenzar a implementar un plan que por medio de la inercia de cada una de sus fases, permita entregar la experiencia deseada.


Fuentes:
Forrester, 2016. Brief: Crafting A Customer-Obsessed Culture
Temkin Group, 2015. Engaging Employees in Your CX Journey

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