Gestión de experiencia de clientes

centricidad en el cliente: El futuro de las empresas chilenas

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Escrito por Héctor Lira
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¿Cómo pueden sobrevivir y adaptarse las empresas en un mundo que está en constante cambio? Ésta simple pregunta es imposible de responder sin antes recordar aquello que por ser tan obvio parece invisible, comprender que las empresas están conformadas por personas que prestan servicios a otras personas.

El cliente no es una abstracción lejana que sea ajena a nosotros mismos, sino un rol que cotidianamente todos asumimos en diferentes momentos del día, y cuando es nuestro turno, esperamos que esta experiencia sea satisfactoria, que nos escuchen y nos vean.

Luego, hay otras consideraciones. Hoy más que nunca las personas se sienten más integradas a la sociedad en la medida que son capaces de acceder a productos y servicios de calidad. Esto se explica en gran medida por dos factores, primero, la masificación de internet, lo cual implicó tener un cliente mucho más informado frente a las empresas, y segundo, la irrupción de las redes sociales, lo cual permitió a los consumidores organizarse para dar y recibir feedback instantáneo a las marcas. Es decir, el cliente nunca antes en la historia había estado tan empoderado.

En esa línea, existen compañías que han comprendido que pensar en el cliente más como persona que como consumidor implica un cambio en el ADN de la empresa, tanto a nivel de modelo de negocios como de su cultura – si es que es posible hoy en día separar uno del otro-. Y hay muchos ejemplos donde el mayor activo de una organización ya no es qué venden sino a quién y cómo se lo venden. Sin ir más lejos, Uber, la compañía de taxis más grande del mundo no tiene vehículos; Facebook, el medio de comunicación más popular del mundo no produce contenidos por sí mismo; Alibaba; el retailer más grande del mundo no tiene inventario ni bodegas; Airbnb, el proveedor más grande de alojamientos en el mundo no posee propiedades.

Como se puede ver, el paradigma cambió y en Chile tenemos mucho que hacer. La buena noticia es que aún estamos a tiempo. Alcanzar mayores niveles de satisfacción y lealtad es posible en la medida que tengamos una mirada sistémica de lo que implica la centricidad en el cliente. Y es importante comprender que adoptar este nuevo paradigma es también bueno para el negocio. Basta con ver los datos del Estudio ProCalidad 2015 el cual arrojó que, si una AFP promedio aumenta un 10 por ciento la permanencia de sus clientes, entonces sus resultados operacionales brutos se incrementan un 2,5 por ciento. De ahí que la transformación cultural de la experiencia de clientes tenga más que ver con una ventaja competitiva que con una moda.

Modelo Praxis de Transformación de la Experiencia del Cliente

Modelo Praxis de Transformación de la Experiencia del Cliente

Este modelo busca unir nuestra experticia en la medición y diseño de servicios, con una mirada adaptativa de las organizaciones, considerando todos los pasos necesarios para lograr rediseñar el modelo de negocios y reordenar el ADN de las empresas hacia uno orientado hacia la centricidad en el cliente.

bars-chart-analysis (1) Diagnóstico: Realizar una radiografía de la empresa, marca y competencia.  Antes de      orientar la organización hacia una transformación de la experiencia de clientes debemos entender cuáles  son los elementos que nos permitirán ser una organización más centrada en el cliente, lo cual se traduce  en ciertos aspectos:

  • Comprender la naturaleza específica de la industria en la cual se encuentra el cliente, con una mirada nacional e internacional de la evolución y tendencias de los distintos sectores.
  • Realizar un benchmark de la marca y satisfacción de clientes en relación a su competencia. Nuestros estudios semestrales como ProCalidad o el Praxis Xperience Index (PXI) nos permite tener, de forma ágil y con amplia cobertura, información de calidad y actualizada para comparar marcas y experiencias de servicios de cerca de 132 empresas nacionales pertenecientes a más 25 sectores.
  • Realizar el Customer Xperience Maturity Assessment para conocer el estado en el cuál se encuentra una compañía en términos de centricidad en el cliente en relación al grado de adherencia de un listado de buenas prácticas internacionales.

person-explaining-strategy-on-a-board-with-a-sketch (1)  Diseño: Identificar las brechas y gestionarlas a través del rediseño y medición de        experiencias. Una vez hecho  el diagnóstico viene la etapa donde se construyen ciertas definiciones que  permiten construir una coherencia entre el modelo  de negocios, la estrategia, los procesos y la cultura de  la empresa. En esta etapa es fundamental trabajar directamente con la  alta dirección, con el fin que ellos mismos sean los arquitectos y promotores de las acciones que priorizarán un enfoque estratégico en el cliente. En la práctica, se traduce en lo siguiente:

  • Trabajar en mesas de trabajo con la alta gerencia para la construcción de la Propuesta de Valor y el Sello de Servicio con el cuál se quiere permear a la organización, tanto a nivel de back office como de personal de contacto.
  • Realizar un Journey Map Analysis donde se levantan todos los viajes de los clientes y se priorizan los más importantes. Luego, secuencialmente se van abordando e identificando claramente todas las interacciones entre los clientes y la empresa, profundizando en las emociones que viven los clientes en cada fase e identificando las oportunidades de mejora que surgen desde ahí. En esta fase es recomendable diseñar customer journey maps “on brand”, es decir que integren la promesa de la marca. De este modo, se desarrolla una experiencia consistente, predecible y sobre todo medible.
  • Diagramar el Service Blueprint cuyo propósito es mostrar gráficamente las relaciones que se producen durante la creación y la prestación de un servicio, haciendo visible los vínculos que se dan entre clientes, personal en contacto y el back office. De este modo, se diseña el blueprint actual y el deseado, permitiendo graficar las brechas a nivel de procesos que tiene la organización en relación a la experiencia de sus clientes.
  • Diseñar un Customer Xperience Dashboard que se traduce en un Tablero de Control que permite gestionar indicadores de seguimiento de procesos y objetivos asociados a la experiencia de servicio del cliente.

business-presentation (1)Implementación: Transformar la mentalidad y conducta de los colaboradores. Con la experiencia esperada del cliente ya diseñada y un Tablero de Control andando comienza la implementación. Esta es probablemente la fase más difícil de la transformación debido a su componente humano. A priori se podría ver de afuera como la etapa más “blanda”, pero en la realidad es donde muere el 80% de las innovaciones. Entre otras cosas, consiste en:

  • Definir un Líder de Servicio por cada uno de los viajes que surgieron de la etapa anterior, cuyo rol será orquestar las interacciones entre el back office y personal en contacto, garantizando la transformación del viaje del cliente.
  • Talleres Lean A3 inter-gerencias e inter-áreas como método de solución de problemas asociados a la experiencia de clientes que se desprendieron de las oportunidades de mejora del Service Blueprint, de manera colaborativa y sistémica.
  • Instalar un sistema de inducción y entrenamiento para que todos los nuevos colaboradores experimenten el Sello de Servicio a nivel de back office y de personal en contacto, en los viajes más importantes.
  • Diseño de incentivos económicos y colocación de metas, apalancadas en la satisfacción y lealtad de clientes, de forma transversal a la organización.
  • Seguimiento mensual del Customer Xperience Dashboard por parte de la alta dirección y los Líderes de Servicio.

triple-circular-arrows-symbol (1) Sostenibilidad: Asentar una cultura customer-centric. Finalmente, esta etapa consiste en instalar capacidad en la  organización de gestionar por sí misma todo lo desarrollado en las etapas anteriores, además de ayudarles a tener una mirada  sistémica del rubro, la industria y la empresa.

  • Sostener un seguimiento diario, semanal o mensual del Customer Xperience Dashboard por parte de la alta dirección y los Líderes de Servicio.
  • Tener una campaña comunicacional interna que permita posicionar el Sello de Servicio en toda la organización, apalancándolo como uno de los pilares estratégicos de ésta.
  • Tener un benchmark semestral y especializado que les permita identificar cómo están en relación a su competencia.
  • Posicionar en la estructura de gobierno el rol de Chief Customer Officer (CCO) en la alta dirección de la organización, con el mandato y poder de diseñar, orquestar y mejorar continuamente la experiencia de clientes.
  • Ser parte de una comunidad de aprendizaje donde participan distintas empresas y se dan a conocer las nuevas tendencias y prácticas mundiales y locales en la transformación de la experiencia de clientes.

Como ya se ha dicho, en la medida que situamos a la persona en el centro de la discusión automáticamente posicionamos al cliente al centro de la organización. Por eso no es posible transformar la experiencia del cliente sin antes transformar lo que ocurre dentro de la empresa. Si queremos prestar un servicio excepcional se debe comprender que la marca pertenece a los clientes, tanto a aquellos que trabajan en nuestra compañía como aquellos que compran nuestros productos y servicios.

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